Postaveno na pevných hodnotách
Co znamená akcionářská rodina pro Endress+Hauser? Jak mohou rodinné hodnoty vést k úspěchu? Rozhovor s členy dozorčí rady společnosti Endress+Hauser Sandrou Genge a Stevenem Endressem a s generálním ředitelem Peterem Seldersem.
Co dělá rodinné firmy výjimečnými?
Peter Selders: Rodinné firmy jsou udržitelné v tom nejlepším slova smyslu. Většina z nich má velmi dlouhodobý výhled. Jsou postaveni na silných hodnotách a jednají zodpovědně. A usilují o dlouhodobé vztahy se zaměstnanci i zákazníky a většinu svých zisků nechávají v podnikání. To vše přispívá ke stabilitě a odolnosti. Endress+Hauser je toho ukázkovým příkladem.
A co dělá z Endress+Hauser tak výjimečnou rodinnou firmu?
Steven Endress: Když se můj dědeček Georg Endress rozhodl předat vlastnictví společnosti svým dětem, učinil tak spravedlivým a rovným způsobem, což u rodinných firem nebývá vždy pravidlem. Mnoho rodin se rozhodne převést vlastnictví nebo kontrolu pouze na ty ze svých dětí, které ve firmě nadále pracují. Jednou z velkých silných stránek přístupu našeho dědečka je, že vlastnická struktura podporuje hluboký smysl pro odpovědnost za společnost a rozmanitost názorů v celé rodině.
Všiml jste si tohoto pocitu zodpovědnosti, pane Seldersi?
Peter Selders: To rozhodně ano! Pouto mezi rodinou a firmou je velmi pevné. To je mi jasné z jejich živého zájmu o podnikání, který u akcionářů překračuje standard. Rodina musí být průběžně informována a občas se aktivně zapojuje do diskusí. Opravdu chtějí vědět, jak si firma vede. A jejich zaměření je vždy na společnost jako celek, nikdy jen na zisky nebo dividendy. Rodinná charta skutečně uvádí, že si rodina přeje mít trvalou roli při utváření společnosti.
Jakým způsobem rodina formuje firmu?
Sandra Genge: Naše hodnoty umožňují managementu soustředit se na dlouhodobý úspěch, nikoli pouze na krátkodobé zisky. V naší rodinné firmě přemýšlíme na úrovni generací, ne čtvrtletí. To vytváří stabilitu a důvěru. Kromě obecného utváření společnosti má rodina i konkrétní vliv – a tady se nacházíme v neprobádaných vodách. Po více než 70 let byl na operační úrovni vždy zapojen alespoň jeden člen rodiny. Ale nyní, poprvé v historii společnosti, tomu tak není. My jako členové rodiny chceme samozřejmě i nadále hrát aktivní roli. Můžeme to dělat, i když nezastáváme žádné operační role. Pro tento účel jsou k dispozici různé instituce, jako například dozorčí rada a četné výbory. A jsem velmi optimistická, že se s rodinnými příslušníky v budoucnu opět setkáme na operační úrovni.
Proč je to náročné, když rodina nenese provozní odpovědnost?
Peter Selders: Myslím, že jsme v Endress+Hauser na tom dobře. Přestože vedení společnosti bylo po 60 let v rodinných rukou, osoby, které nejsou členy rodiny, udržují tento úspěšný odkaz při životě posledních 10 a více let. Přechod byl úspěšný, protože se rodina na tuto možnost ve své chartě připravila. V důsledku toho se tok informací nezastavil a vztahy mezi rodinou a firmou zůstávají pevné. Je vlastně součástí mé práce jako generálního ředitele spolupracovat s prezidentem dozorčí rady na udržení této transparentnosti. Rodina zřídila instituce, které podporují dialog, posilují vazby se společností a seznamují mladší členy rodiny s podnikáním. To také vytváří příležitosti pro členy rodiny, aby se zapojili do podnikání.
Jak rodina komunikuje s firmou? V jakých oblastech?
Sandra Genge: Zaprvé je tu dozorčí rada, jejímiž členy jsme já i Steven. Naší rolí je zajistit, aby důležitá strategická rozhodnutí byla v souladu s našimi rodinnými hodnotami. Pak je tu Rodinná rada, která je hlavním spojnicí mezi rodinou a firmou. V tomto orgánu má své zástupce všech osm větví rodiny.
Steven Endress: Pro mě se silný závazek rodiny odráží i ve skutečnosti, že firmě věnujeme čas i nad rámec naší práce ve výborech. Čas na formální schůzky, samozřejmě, ale také na neformální rodinná setkání, která posilují naše vzájemné porozumění, přičemž společnost je vždy v centru pozornosti.
Sandra Genge: Pro mě byla tato společnost vždy jako další člen rodiny, a to už od mého útlého věku. Vždy tu je se mnou!
Steven Endress: To je pravda. Ale je také důležité, aby ve firmě pracovali i členové rodiny. A jednoho dne se nám možná na operační úrovni vrátí i rodinní příslušníci, protože z první ruky vím, jak to může posílit vazby mezi rodinou a firmou.
Jaké kroky podnikáte k dosažení tohoto cíle?
Peter Selders: Rodinná charta již několik let umožňuje členům rodiny pracovat na všech úrovních společnosti – a nejen na úrovni vrcholového managementu, jak tomu bylo dříve. To otevírá nové možnosti. Charta ale také stanoví, že rodinní příslušníci podléhají stejným pravidlům a požadavkům jako kterýkoli jiný zaměstnanec.
Steven Endress: Pro mladé členy rodiny nabízíme stáže jako snadný a nekomplikovaný vstup do společnosti Endress+Hauser. Cílem je poskytnout jim vhled do podstaty práce ve společnosti. Můj synovec právě absolvoval jednu takovou stáž ve Švýcarsku a neteř nedávno absolvovala stáž v USA. Oba se vrátili s extrémně pozitivním zážitkem, což je skvělé vidět!
Sandra Genge: Dalším příkladem je náš každoroční rodinný tábor pro všechny ve věku od 16 do 35 let. Mladší členové rodiny tráví společně čtyři dny, dozvídají se o firmě a její historii, trochu lépe se seznámí se svými bratranci a sestřenicemi a celkově se společně baví. To druhé je obzvláště cenné, protože na rozdíl od sourozenců si obvykle od raného dětství nevytvářejí tak blízké pouto.
Jako zástupci rodiny v dozorčí radě, jak přesně spolupracujete s generálním ředitelem a představenstvem?
Steven Endress: Všichni si na sebe navzájem uděláme čas. Udržujeme otevřený a pravidelný dialog. A sdílíme stejné hodnoty, což je klíčový bod. Jak již dříve uvedl Peter Selders: Rodinné firmy se od společností kótovaných na burze liší silnými rodinnými hodnotami, které jejich management přijímá a je vzorem. A tak předáváme naše hodnoty všem, kteří pracují pro Endress+Hauser.
Sandra Genge: Kromě mnoha naplánovaných schůzek s generálním ředitelem a představenstvem si často povídáme i neformálně. A skvělé na tom je, že obě strany tento kontakt vyhledávají. Totéž platí pro naše interakce s ostatními úrovněmi managementu. Klademe velký důraz na prostý rozhovor s lidmi. Tak získáme představu o tom, co je motivuje a pohání, a o tom, jaké jsou jejich výzvy a slabá místa.
Jakým způsobem ovlivňujete jako členové dozorčí rady vedení a směřování společnosti?
Steven Endress: Ve skutečnosti si velmi dáváme pozor, abychom takový vliv neměli. Místo toho vnímáme jako naši roli nabízet podporu a klást otázky. Naším cílem je vždy zajistit, aby naše hodnoty zůstaly jasné. Kromě toho se do provozních záležitostí nezapojujeme. Omezujeme se na rozhodnutí, která mají vliv na dlouhodobé směřování společnosti. V daném roce padne možná jedno nebo dvě taková rozhodnutí. Dobrým nedávným příkladem je strategické partnerství se společností SICK v oblasti automatizace procesů.
Peter Selders: Ve společnosti Endress+Hauser jsou role dozorčí rady a představenstva jasně vymezeny. Odpovědnost za provozní stránku podniku nese představenstvo a generální ředitel jako její předseda. Dozorčí rada je na druhou stranu od toho, aby zajišťovala dodržování pravidel – a projednávala dalekosáhlá rozhodnutí, která vyžadují její schválení. Mou rolí jako generálního ředitele je proto včas upozorňovat na důležité otázky a efektivně spolupracovat s členy dozorčí rady.
Jak utváříte celkové směřování společnosti, jako členové vlastnící rodiny, aniž byste na ni měli vliv? To je hodně zaměřené na zachovávání rovnováhy.
Sandra Genge: Můj strýc Klaus Endress jednou humorně shrnul naši roli v dozorčí radě: „Můžeme do toho strkat nos, hlavně když do toho nestrkáme prsty.“ Jinými slovy: Jako zástupci rodiny zajišťujeme, aby strategie společnosti byla v souladu s našimi hodnotami a cíli, ale zároveň ponecháváme nedotčenou podnikatelskou svobodu managementu. Pevně věřím, že to je cesta k úspěchu rodinné firmy. Firemní kultura společnosti Endress+Hauser dává firmě konkurenční výhodu. Naším úkolem je tuto výhodu zachovat a rozvíjet. A toho můžeme dosáhnout pouze ve spolupráci s vedením společnosti. Jsou to oni, kdo převádějí naše hodnoty do skutečné reality, kterou může každý v Endress+Hauser napodobovat.
Dobře definované role a vztahy
Sám Dr. Georg H. Endress působil čtyři desetiletí v čele společnosti, kterou založil. V roce 1995 předal funkci generálního ředitele skupiny Dr. Klausi Endressovi, který tuto funkci zastával do roku 2014. Od té doby v čele společnosti stojí osoby, které nejsou členy akcionářské rodiny – konkrétně Matthias Altendorf, který se ujal vedení v roce 2014, a Dr. Peter Selders, který je generálním ředitelem od roku 2024. Navzdory těmto změnám si rodina udržuje úzké vazby se společností, a to z velké části díky chartě rodiny Endressů. Tento klíčový dokument definuje principy a instituce, které podporují silné rodinné vazby, regulují zapojení rodiny do podnikání a poskytují cestu do podnikání mladším generacím rodiny. Nejdůležitější institucí je Rodinná rada, která slouží jako spojnice mezi rodinou a firmou a projednává strategicky důležité záležitosti.
Vyžaduje si někdo nějaké zvláštní osobní vlastnosti, aby se stal generálním ředitelem rodinné firmy?
Peter Selders: Každý, kdo chce vést rodinnou firmu, musí pochopit, že majitelé mají s touto firmou zvláštní vztah. Podnikání je součástí jejich života, takže diskuse o něm mohou být občas intenzivní. Generální ředitel rodinné firmy si tedy musí být sebejistý, ale také musí vědět, kdy udělat krok zpět. Také bych řekl, že takový generální ředitel musí být obzvláště dobrý v oslovování lidí tam, kde jsou, a v jejich získávání.
Sandra Genge: Generální ředitel rodinné firmy musí být schopen prokázat jak racionální, tak emocionální vztah ke společnosti. Peter Selders se účastní mnoha našich rodinných setkání – kde vedeme živé diskuse, sdílíme zkušenosti a vyprávíme příběhy. A někdy se věci vyostří. Není to nic jako běžná obchodní schůzka, kde je obvykle vše racionální a analytické.
Steven Endress: V této roli potřebujete vysokou úroveň emoční inteligence. Generální ředitel musí akceptovat pocity, které rodina vyjadřuje – a to vše je nedílnou součástí firmy, která je prodchnuta rodinnými tradicemi sahajícími více než 70 let do minulosti. Musí to být někdo, kdo rád naslouchá a zapojuje se do konverzace. A to znamená udělat si čas na konverzaci. Ne z pocitu povinnosti, ale dobrovolně, s vědomím, že tento pravidelný dialog s rodinou neustále posiluje a obnovuje firemní kulturu. To je základ, na kterém je postavena udržitelnost.
Stahování
Prozkoumejte další zdroje
